很多企业的研发和创新效果不显著，其中一个重要原因就是它们没有建立对其创新成果的合理衡量方法。

　　管理专家汤姆彼得森 (Tom Peters)在他的名著《追求卓越》(In Search of Excellence)中曾说，能够被衡量的任务才能够被实现。此观点反映了美国现代企业管理的一个核心理念，即科学化管理，也就是将所有经营行为的结果进行严格量化，从而对企业，部门和员工的绩效实施清晰的衡量和有效的监督。企业对创新的投入也应如此，否则不但会浪费大量资源，更会错失关键的市场契机。

　　创新的刻度

　　建立针对创新成果的合理衡量方法并不容易。首先，创新本质上是一个复杂的过程，具有很大的随机性，很难确保在某个特定时段实现突破。所以，用衡量其他企业行为的季度和年度指标只能逼迫研发团队关注于短期效益而放弃具有长远利益的激进式或颠覆性创新。另外，创新尤其是具有开拓性的创新需要自由和宽松的环境，太大的绩效压力反而会打压创新团队的激情。因此，如何有效衡量创新行为又不影响其效果是创新型企业需要解决的一个核心问题。

　　美国创新专家斯考特安东尼(Scott Anthony)及同事指出，企业为提高创新效率而对其成果进行量化管理时经常会迈入三个误区。误区一，创新衡量指数过少。很多企业在衡量自身的创新成果时受到投资回报率(Return on Investment)此概念的影响，往往只关注于一个指数，即创新回报率(Return on Innovation)。这个指数当然很关键，但创新有很多类别，如激进式，渐进式、颠覆性等，而大多数创新能力强的企业都同时进行多种创新。很多创新的回报是长线的，并具有很高的不确定性。尽管这样的创新具备改天换地的潜力，但它的创新回报率可能无法清晰地计算。因此，企业的创新效果无法用单一的指数来衡量。

　　误区二，鼓励低风险的短期创新行为。企业采取的很多创新衡量指数直接或间接地引导创新团队专注于短期，低风险同时也低回报率的渐进式创新。这类创新虽然很重要，但无法给企业带来显著的增长和持续的竞争力。例如上述的创新回报率就是这样一个指数。它会让创新团队更多地关注于回报比较稳定的渐进式创新，而放弃可以真正给企业带来关键竞争力但却具有较高不确定性的激进式和颠覆性创新。另一个常用的创新指数是新产品收入率(percent of revenues from new products)也有这个问题。

　　误区三，关注于创新投入而非产出的衡量。企业创新的最终目的就是持久的增长。很多企业采用衡量创新投入的指数，如研发投入(R&D Spending)等。这些指数会鼓励研发团队关注于很有趣但却没有市场效果的项目。其结果是企业研发投入甚巨，但推出的成功产品却很有限。福特和索尼等企业都一度面临这样的问题。另一个投入型指数是专利数。它也是诸多企业，包括大名鼎鼎的IBM和三星衡量其自身创新能力的核心指标之一。但由专利转化为成功的产品还有漫长的道路。专利本身只能表明技术能力强，但企业增长靠的是强大的新产品。所以，单纯用这样的创新指数也无法合理衡量企业的创新效果。

　　国际知名咨询公司BCG认为，有效衡量企业的创新成果需要一套综合(行情 专区)型指数(metrics)。因为创新成果的产出(output)是创新投入(input)和创新过程(process)互相作用的结果。这套指数需要包括对创新的产出，投入和过程三个方面进行总体衡量。这样才能让企业在实施这项工作时避开上述的误区，从而降低量化管理对创新带来的负面影响。衡量创新投入可以考虑采用以下若干指数，创新资金投入(innovation capital)，颠覆性创新资源投入(dedicated resources for non-core innovation)，创新人力资源投入(HR focused on innovation)，高管时间投入(senior management time invested in innovation)和专利申请数(number of patents filed)等。

　　渐进式资源投入

　　需要注意的是，刚开始从事创新的企业不应马上就投入太多资源。事实上，创新伊始就投入甚巨反而会阻碍创新能力的发展。有限的资源投入可以迫使创新团队迅速找到关键突破口，并采用最经济有效的方法实现创新目标。另外，为确保企业关注开拓型创新，要设立单独的资源专门用于开发长线及高风险的创新项目。壳牌石油(行情 专区)，采矿设备制造业的领袖Kennametal等都是如此。否则，创新团队会过度专注于回报稳定的核心业务领域。人力资源投入就是相关团队在创新项目上投入的时间。尤其是高管团队要对核心创新项目投入充足的时间加以扶植。

　　衡量创新过程的指数一般为创新推进速度(process speed)，创意广度(breadth of idea generation process)，创新项目集群的平衡度(innovation portfolio balance)和增长鸿沟(current growth gap)等。合理的创新过程要求从创意到最终决定(即推进或终止)时间较短，尤其在当今极其激烈的竞争环境下更是如此。创意广度要求创意产生的来源多元化，而非只从高管或研发团队而来。事实上，最佳的创意往往来自于和市场最接近的前沿员工。同时，用户，合作企业，竞争对手等都应是创意来源。星巴克和宝洁等企业都是善于多元化渠道来产生研发创意的高手。一般而言，企业具有多个创新项目。它们之间要按照发展阶段，风险和回报类别及目标用户群等形成平衡的组合。

　　摩立特咨询公司(Monitor Group)的最新研究表明，当企业的基础型创新项目，延伸型创新项目和突破性创新项目形成7:2:1的平衡时，它的总体创新表现最佳。增长鸿沟是企业战略目标和期待的最佳创新成果之间的差距。这个鸿沟越大越说明企业在创新上的投入不足。衡量创新产出的指数有新产品推出数，新产品收入额，新产品利润额，新产品类别利润额和创新投资回报率(return on innovation investment)等。这些指标用了衡量创新投入的真实效果。当然，如果仅采用这些指数就会让创新团队更倾向于低风险低回报的渐进式创新项目。

　　利用这些创新成果指数对创新进行有效量化管理并不容易。企业需要注意以下几点。首先，每个企业的情况不同，所处的行业不同，所实施的创新战略不同，针对于每个企业的最佳指数组合就不同。企业要因地制宜，经过细致分析和讨论后对这些指数加以选用。其二，企业要按照自身和市场及行业的发展状况定期对这些指数进行考核和增删。其三，企业一定要把选用的创新指数和员工的收入，升职及奖赏机制挂钩，否则这些指数只会成为无效的口号，于事无补。最后，真正能够开创一片新天地的创新都是激进式和颠覆性的。这种创新本身就很难被量化。企业在对待多种不同创新时要采用不同的管理方法，否则只能鼓励平庸的创新而扼杀真正的变革。