如何提升效率是一个永恒的话题，有各种各样的方法和实践。包括瞄准靶心、优化流程、使用工具、引进新技术、共享等等，我们可以提出很多。我认为关键一点还是在于如何激发广大的基层员工自动自发地在其本职岗位上主动思考和实践，形成自底向上的全员改进。

       很多老员工都有感受，说以前华为效率很高，几个人就能完成一个大项目，如今任何一个项目，动辄需要几十上百人。是现在的员工不如以前聪明了吗？不如以前敬业了吗？绝对不是! 有人说是现在的流程更规范，所以需要更多人了。但如果流程成熟带来的是效率的下降，那流程的意义又在哪里呢？

       我认为关键还是我们在流程越来越规范的同时，对“人”的关注逐步被忽略了。我们越来越注重自顶向下的管理和控制，我们试图掌控一切，决定一切，试图发现问题出在哪里，用什么方法可以解决，引进一种什么先进的方法或工具，成立一个（或若干）工作组去推行，再跟着一个审计组定期去检查是不是这样做了……罚款、通报。抛开我们管理者是不是真的最聪明，我们的决定是不是真的最正确不论，最直接的后果就是广大基层员工不再认为自己是团队中最重要的一员，不再认为自己的想法会对组织改进有多大的作用，他们渐渐学会等待组织的决定，成为组织这个庞大机器中的一个螺丝钉，而螺丝钉是不会主动去改进的。

       我们说以前华为效率高，就是因为大家都把项目看成自己的事情，虽然那时候没有那么多的强制要求，没有那么多成熟的体系、工具、方法论，但大家都充满激情，在工作中主动思考，很多思想、工具、方法都由大家自觉地实践了，并且取得了好的效果。

       Covey曾经写过《高效人士的七项习惯》来探讨如何提升效率，最近他也在对其原来的观点进行升级。其最新的观点就是，在现代的信息社会，技术快速变化，信息几何级数上升，组织结构日益复杂，任何试图通过严密的组织，层层决策，逐级落实去解决问题的企图都是徒劳的。因此，领导者应该做的就是发出自己的声音，去“影响”组织中的每一个人，使得大家能够最大限度地发挥自己的主观能动性，这才是组织快速响应，解决问题的根本之道！

       在印度所，通过我们有意识的实践，目前来看效果是不错的。员工以极大的热情自动自发地参与到各种提升效率的活动中，在敏捷开发、持续集成、工具等提升效率方面的改进都得到总部相关部门的高度认可。

       在业软领域，特别是与消费者直接相关的领域，这种特点更要求我们各级管理者，特别是中高层管理者真正做一个团队潜力的激发者。通过创造一个开放的氛围，鼓励和激励广大员工参与到改进中来，例如设置一个统一的，便于反馈的建议渠道，对建议的及时回馈和奖励，开展idea竞赛，都是简单易行、收效明显的措施。一旦广大员工在本职岗位上主动改进的积极性被充分调动起来，效率提升30%甚至更高就不是一种奢望了。