5.PDM/PLM理论的思考
通常的观点认为PDM仅仅管理产品详细设计的数据，而PLM就是增加了市场需求和制造等前后端过程，PDM扩展为PLM，这是对PDM和PLM的一种理解偏见。
我们认为PDM和PLM并没有长度上的区分，而仅仅是维度上的不同，是不同时期理解上的进步，PDM天然就是管理产品生命周期内的数据，而不是某一段的数据。
PLM是从产品业务过程维度去定义产品，如概念、设计开发、原型试验、生产、销售、服务支持，希望产品研发具有全局的观念，这是一个时间维度上的定义，希望打通产品时间维度上的关联。
然后这个理解也会让企业和供应商陷入概念上的困惑，难道PLM还管理生产，管理销售，管理服务？？为什么不管？这也是PLM用产品生命周期管理来定义最难以解释的部分，既然是全生命周期管理为什么不管采购不管销售不管市场...
其实并不是不管，还是管理维度的问题，普遍认知的销售，采购，市场的管理是其事务开展的管理，这些事务并不一定是围绕产品发生，或者不直接发生关系，如供应商考核，市场预测等等。这些事务并不是单一产品研发的相关活动，而是同一产品的重复动作。
所以PLM中的生产、销售、服务也好一定是拥有与产品一次性开发环节相关的业务活动和数据，比如产品开发的验证测试所产生的质量问题管理、PFMEA管理、销售环节的产品配置、服务环节的产品追溯、采购环节如何友好的与供应商进行协调等等， 这样都应该归属到PLM中进行管理。
然后，基于CAD数据管理起家的PLM平台供应商们，并不擅长于这些外部业务协同等工作，其大部分系统的界面也是偏向工程师化的风格。这种导向一开始就没有重多业务部门协同的维度去考虑问题。
PDM是从产品数据的维度去定义产品，图纸、文档、产品、零件等的管理，对数据的有效性及变更控制，数据的查阅、共享等。而这些数据不仅仅包括CAD设计模型和图纸数据，也一定包括在业务环节与产品有关的各种数据，如规格，检查单，等等。
过去的20年，供应商一直在传递一个思想，PLM比PDM更高级，我们先做PDM再做PLM，事实上这两者本质是一致的，并没有先后，大小之说。
6.德国制造之工程软件
德国是一个崇尚工程研发的国家，工匠精神创造出无数一流的产品。这些产品不限定在可见的物理化结构产品，同样体现在服务于制造企业的软件。
世界上一流的制造业信息化管理软件为什么出自德国而不是在美国，可见一般。在ERP领域世界第一的SAP系统就是德国制造，SAP系统拥有的简洁的界面，在严肃中又不缺乏灵活，是非常典型的德国制造软件。
同样的在PLM领域，真正的德国制造软件并不是Siemens的Teamcenter（这是一个彻彻底底的美国造，因此扩展灵活却又不够严谨和精简），而是一家近30年研发历史的软件公司CONTACT Software，他们的PLM系统称之为CDB。
不要小瞧了这家公司，做了30年只做产品研发管理系统的开发，从未收购过其它系统，也没有被别人收购，秉承着德国人的专注精神。最早客户曼.胡默尔1994年就使用了他们的方案，一用就是20多年，而且这样的客户还不止一家。对于中国的企业来说，这完全是一个新的平台，却不知道在欧洲确已经是鼎鼎大名。
7.总结和建议
中国制造的结构化升级势在必行，改革开发30年，我们搞活了市场，却僵化了企业的敏捷；开源了经济，却干涸了企业的激情。
未来中国的制造企业一定需要在基础研究和产品开发上大力沉淀和改革。信息化虽然是催化剂，也要用对用好。
最后对于一个企业在选择其研发平台时提几点建议，首先要学会自问自答：一个软件供应商说其产品什么都能做，我们要问下自己，什么都做就一定什么都能做好吗？什么都做你就一定会什么都买吗？辩证主义的思想告诉我们，不可以拴在一棵树上，无论是什么行业，细分下还会有差异，有更多选择。
要做研发管理就找研发管理做的好的，要做工厂仿真就找仿真做的好的，要做ERP就找ERP做的好的，要做MES就找MES做的好的...不要盲目求大求全，否则要么被供应商绑架成本递增，要么被整体被拖入信息化的漩涡。
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