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    对王卫来说,还要走几步才能坐上中国首富的王位
      时间:2017-03-24 15:03 作 者:

  根据去年的首富排名,顺丰股价今天(2月27日)只要再来1个涨停板,老板王卫的个人财富就可以超过马化腾,晋身三甲,再来3个涨停板,即可踢走马云,离万达的王首富也不过还差区区5个涨停板而已。

  以A股的尿性,送王卫上去热乎几天并不稀奇。只是这位子,王卫是否能够坐的稳呢?

  顺丰目前的市值2300亿元,已经超过万科和美的,位居深市第一名。假如再来5个涨停板,市值将要突破3700亿元,市盈率将高达90倍,这个市盈率放在深市或许不算夸张,但和万达、腾讯、阿里20-60倍的市盈率来比,那就真的高处不胜寒了。

  新股炒作热潮过后,跌下来是几乎必然的结果,所以,王卫真的想和王健林掰手腕,那就得拿出真功夫了。

  业绩才是王道。

  放眼国内,顺丰虽然在快递营收上不是老大,但论利润,品牌,技术,运营效率,都已经是无可争议的第一。

  列些数据——

  利润:2016年顺丰利润41亿元,大约等于四通一达之和。

  价格:支撑这高利润的是顺丰的快递单价,顺丰平均一个包裹的收入是23元,而全行业平均是7元。

  品牌:用户之所以愿意支付更贵的价格,是因为顺丰的安全、快捷服务质量远超同行,以投诉率为例子,全国快递每百万件有效申诉数量平均是12件,顺丰是2件。

  技术:顺丰的低投诉率,并不是通过打鸡血来实现的,而是通过可同步数据的手持巴枪,全自动化的分拣系统,中转机场和飞机,配置GPS的运输车等技术设备来实现的,本质上顺丰是一家技术密集型公司。

  顺丰过去的历史我们已经知道的很多了。父亲是空军俄语翻译,1978年带着7岁的王卫移居香港,备尝底层的艰辛。中学毕业之后,王卫北上广东的印染厂打工,23岁开始跑快递,押送广东工厂与香港海关之间的商务函。

  决定性的转变发生在2000年前后,顺丰通过直营制改革,专注于高端商务件市场。直营曾经让顺丰的成本压力大幅上升,顺丰于是推动片区负责制,每个片区都由一个快递员负责,包产到户,一旦被投诉就得惩罚,记件算工资,多劳多得。

  这样的改革立竿见影,很快就和责任不清晰的加盟制快递拉开服务差距,于是后者只能转向低端的淘宝件,赚取微薄的利润,而前者则在高利润率的支持下不断购买技术设备,用飞机、GPS、智能手持终端来实现服务的不断升级。

  顺丰和通达系快递,其实是我国两种企业发展模式的典型代表。

  先说通达系,他们采用加盟制,轻资产运营,其实是早期资本市场非常青睐的商业模式,最大的优势就是快速扩张。通过扩张实现规模,以规模降低价格,以价格为武器进一步碾压对手,看似是很符合逻辑的。

  这也是我国经济崛起阶段的主流企业发展模式,民营制造业、代工企业、甚至是互联网公司,比如团购、外卖、杀毒、直播,普遍采用的都是这种思路,补贴、价格战、先占领了市场再说,只怕慢一步就永远没有机会了。

  这套模式在过去的30年,很成功,很成功。

  但在最近的这几年,似乎一切都变了,价格战不再吃香,卖低端手机的一落千丈,拍五毛钱特效电影的人人喊打,代工企业被迫远走他乡,规模换来的,不再是胜利,反而很有可能是产能过剩,成为供给侧改革的对象。

  市场的主流价值需求转移,从价格转向了体验,体验的背后其实是这些东西在支撑:更高效率的工具,更节省时间的服务,更新鲜的创意……为了这个“更”字,用户愿意支付更贵的价格,这大概就是所谓的消费升级趋势。

  顺丰是把握住这个趋势的成大业者,其实跑在他前面的几位首富何尝不是如此。

  马化腾,从QQ向微信升级。QQ时代,用尽一切手段去占有用户的时间,比如QQ秀、游戏,空间相册,按照登陆时间的长短划分月亮太阳的等级。但在微信时代,思维转变了,从花哨转向简约、克制,让用户可以心无旁骛的快速完成工作,提升效率。平台也转向开放,让专业的服务商做更专业的产品,公众号、小程序,都是这种思维的产物。

  马云,从淘宝向天猫升级。淘宝时代,就是低价、山寨,但是又多元丰富的集贸市场,最关键的还是低价,依靠这个完成了电商帝国的大一统。但是,当京东崛起后,面对着后者的正品、快速送货等高品质体验,马云很快就进行了升级,用类似于百货商场正品专柜的天猫,加上菜鸟物流提供的送货服务升级,抵御后者凌厉的攻势。
  
  阿里的物流虽然是分包给四通一达的,但是因为有了菜鸟的整合,包裹的路线、位置、送货员电话都被呈现在用户面前,一切都变得可掌控,收货不方便还可以由附近的菜鸟驿站代收,体验感提升了几个等级。

  王健林,从万达广场向万达文化产业升级。早期的万达,只是一个普通的地产商,不显山不露水,远没有万科、恒大、碧桂园们赚得多。但是,当城市化的速度放缓之后,房子的需求饱和,供应过剩急剧削弱了住宅开发商的利润率。

  另一方面,人们对电影、体育、旅游的需求爆发,万达抓住机会,积极扩建电影院线,引进体育赛事,建造主题公园,将汹涌的人流吸进他的商场里,由于没有竞争对手,利润率节节攀升。

  万达的文化升级,帮他跳出了和其它住宅地产商的血海竞争,销售额虽不如后者,但利润远超后者,这和顺丰的路数是一致的。

  总的来说,万达和阿里满足了人们购物和文化的消费升级需求,一个在线下,一个在线上,顺丰和微信为人们节省了时间,提升了效率,一个在线下,一个在线上。他们都是时代的掘金者。

  但是,与另外三家相比,顺丰的想象空间其实要小得多。

  我们以各自对标的全球行业龙头为例子,阿里对标的亚马逊有4000亿美元的市值,腾讯对标的facebook同样有4000亿美元的市值,万达对标的迪士尼也有1700亿美元的市值,而顺丰对标的UPS快递则只有900亿美元的市值。

  UPS目前的业务包括了国内快递、国际快递、普快物流,大约各占三分之一,营收600亿美元,利润34亿美元,市盈率19倍。相比起来,顺丰的业务目前主要是国内快递,营收只有前者的七分之一,利润只有六分之一,市值却已经超过了三分之一,即将向二分之一看齐。

  这隐含了一个事实:投资者对顺丰的估值,已经包含了对其未来一统中国物流江湖的预期,如果其市值还想有进一步成长的空间,王卫的财富还想有进一步的突破,势必需要在物流江湖之外,或者国内市场之外,获得新的想象空间。

  回顾过去的几年,顺丰一直试图在现有的业务模式之外,创造新的可能性,比如进军生鲜电商,开了顺丰优选网站,搞社区电商,改造嘿客门店,整合供应链金融,尝试无人机送货,海外布点扩张,四处突围。

  那么这些业务,到底有没有成功的可能性呢?

  很久很久以前,美国的物流业是被美国邮政USPS独家垄断的,就跟中国的物流市场最开始是被中国邮政EMS垄断一样。那时候,他主要通过铁路和马车来运送包裹,由于物流的规模网络效应,使得其他小公司很难对他形成挑战。

  后来,汽车出现了,一家1907年成立的小公司,很快抓住机会。他们采购了一批福特的T型车,在美国西北边陲的西雅图开展业务。由于那里远离美国邮政的业务中心,网点稀少,同时西部大开发使得物流需求开始繁荣,这家公司迅速的发展了起来。

  汽车相比马车更快的速度,新兴市场更密集的网点服务,凭借着这些优势,到1930年大萧条的时候,这家名为UPS的小公司已经垄断了美国西部的物流市场。

  这是快递史上的第一次革命浪潮,到二战期间,UPS将业务网络覆盖至北美所有地区,正式取代了美国邮政的地位。

  但UPS的宝座还没捂热,新的挑战接踵而来。

  第一个挑战者叫做FedEx,他们决定用飞机来挑战汽车,为客户提供更快速度的“次日达”服务。飞机速度虽然快,但是物流成本要贵得多,FedEx能够最终起来,取决于两个因素。

  第一个是外部环境,1970年代,IT电脑行业蓬勃兴起,这些行业的产品体积小,单价贵,更新换代快,对于成本更高但是速度更快的快递服务有着迫切的需求。

  第二个是内部战略,也就是FedEx创造的“中央枢纽辐射模式”。1973年,他们租下了美国中部小城孟菲斯的一处废弃机场,将全部的家当及融资款都拿出来,一口气买下了33架小型飞机。所有的包裹,都要运送到孟菲斯,经过重新分配后,再运送至目的地。这种模式下,包裹的航空物流效率提升,成本得以显著的降低。

  到1980年代的时候,FedEx已经成为了UPS的强劲对手,在美国本土的航空快递市场上拥有着无可匹敌的竞争力。但在美国海外,另一个挑战者也出现了。

  IT电脑行业的需求增长和飞机的速度,不但缔造了FedEx,还培育了DHL。因为越来越多的电脑工厂出现在了日本、韩国、台湾、东南亚,他们需要和美国本土市场进行紧密的商务联络活动。

  DHL抓住了这个机会,他们邀请香港商人钟普洋入股,在亚太地区快速扩张网点服务,很快就从一家旧金山的三人合伙小公司,发展为垄断了北美-亚洲航线的国际快递巨头。

  当然,DHL也有他自身的问题,由于不像FedEx一样大量采购自己的飞机,而更多是租用商业航空公司的舱位,因此成本偏高,利润率比较薄,业务又集中在亚太市场,抗风险能力弱。1998年,亚洲金融危机,往来于亚太与北美的快递需求急冻,DHL遭受了致命一击,三年后被德国邮政收购。

  从美国邮政、UPS、FedEx+DHL,我们可以很清晰的看到快递业的进化浪潮,一方面是新的交通技术进步,从马车、火车、汽车到飞机,另一方面是新兴市场的需求增长,从美国西部到亚太地区,从传统行业到高科技行业,每一次技术与需求的变化都带来了新生力量崛起的机会。

  未来充满了机会,但顺丰的未来肯定不在电商,无论是社区电商嘿客,生鲜电商顺丰优选,还是礼品电商尊礼会,都注定了难以折腾出太大的浪花。

  因为电商的竞争力,一是“电”,二是“商”,电就是通过互联网技术发现需求,匹配需求的能力,商就是低买高卖,掌控上游渠道,获得更低成本的能力,这两种能力顺丰都不擅长。

  更重要的是,电商是一个针对C端用户的服务,零散需求千变万化,而顺丰本质上是一个针对B端用户的平台运营者,他的大部分客户都是商务企业,讲究的是标准化的优质服务。这种思维模式的冲突,将让顺丰的优势荡然无存。

  这几年,顺丰左冲右突,尝试捕捉每一个新兴的机会,但步伐明显有点凌乱了。

  其实,顺丰要抓住的,能够抓住的,大概率只有这三种机会——

  a)交通技术的变革

  顺丰一直是新兴技术的积极拥护者,他尝过甜头,也为这种甜头而着迷。很多年以前,从引入手持巴枪、GPS送货车、全自动分拣系统,到购买飞机和打造湖北鄂州的中转枢纽机场,顺丰从来就是业内的先锋。

  今天,无人驾驶汽车、无人机、无人驾驶货轮,新一代的智能交通设备开始出现,顺丰也很早就被曝光了无人机送货的实验。说实话,顺丰能不能在全球物流市场上超越前辈,最关键的一步就是对交通技术的重视程度。

  b)行业需求的变革

  中国社会的三大变化:老龄化、消费升级、创新加速度。能够抓住这三股变化的都会成为人生赢家。

  这三股变化中,目前对顺丰最大的机会,就是中产阶层对生鲜食品的挑剔需求,比如阳澄湖的大闸蟹,湖北潜江的小龙虾,挪威的三文鱼,泰国的榴莲,秦岭的猕猴桃……这些需求,最终推动了冷链物流的快速发展。

  由于冷链物流需要对送货车和仓库的大量改造和投资,能够烧的起这笔钱的,业内只有顺丰。只要其坚定投入,垄断这块高利润率的市场将是水到渠成。

  但现在的顺丰,想的有点多了,不但做冷链物流,还要做生鲜电商。既要吃肉,还要喝汤,这未必是一个好选择。与其和一大堆电商对手们陷入旷日持久的厮杀,不如做为所有生鲜电商开放的冷链物流平台,聚焦于自己最擅长的领域。

  专注,才能走的更远。

  c)新兴市场的变革

  当国内市场饱和,国际化就成了必由之路,但国际化绝不能盲目。

  FedEx一统美国航空快递市场之后,曾经兴冲冲的杀入欧洲,结果折戟沉沙,惨败而归。对比一下走向亚太新兴市场而崛起的DHL,教训尤其深刻。进军海外,你一定要想清楚你的优势在哪里。

  成功的中国企业国际化路径,一般有两种方式,一种是制造业所遵循的,以优质低价的商品,涌向亚非拉市场,以价格击败欧美商品,以质量碾压当地商品。

  但服务业,并不适用于这种方式,因为一旦进入了海外市场,除了建筑和航运等个别行业,一般都要聘用当地人员来提供服务,这样的话,价格优势就无从发挥了,质量优势也无从谈起,一切泯然众人,又如何跟地头蛇竞争呢?

  所以,一般服务业的国际化,要么你是高技术领域,比如互联网、软件、知识产权、专业服务等,你拥有碾压式的优势,遇神杀神,横扫落后地区。

  要么,就是跟着本国的人流和产业走,他们去到哪,服务业就扩张到哪里。比如中国的广告市场上,美资广告公司为欧美企业服务,日资广告公司为日本企业服务,韩资广告公司为韩国企业服务,各自壁垒分明。VISA信用卡跟着美国游客全球扩张,支付宝也跟着中国游客海外布点……这样的例子数不胜数。

  对于快递行业来说,在顺丰掌握突破性的交通技术之前,走出去的唯一道路只能是跟着中国的需求和产业走,比如跨境进口电商,比如中国高技术商品的出口,比如中国跨国公司向东南亚的业务扩张,跟着这些需求一步一个脚印的走向世界。

  只要踏踏实实的走出去了,王卫离王健林的小目标就很近了,毕竟对于万达现在玩的电影、体育和主题公园来说,要走向世界还需要漫长的等待。





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