随着国家对房地产租赁市场的重视，雅居乐集团也有意在该领域进行布局。王海洋表示，“我们现在已经在积极探索，并且和国内外知名的金融和运营方面的公司也积极作洽谈，争取能够实现强强联合，优势互补，我们未来在这方面也会形成自己的特色。”

　　从雅居乐集团的多元化布局看，涉及的都是万亿规模的大市场，未来的市场想象空间很大。但陈卓林在巨大的市场空间面前却保持了冷静的思考，并不考虑采取激进的扩展方式去盲目做大规模，他选择稳稳地驾驶雅居乐集团这艘航母到达彼岸，“雅居乐要想长期发展下去，一定要稳。”

　　对雅居乐集团未来在行业中的地位，陈卓林选择在“中间靠前一点”，“现在无论地产、其他行业，说实话一头一尾是最危险的，头的发展太快，太猛，你在人才配置、管理上会有一定风险。当然不是绝对，而是相对的；尾的也不行，你会看到，如果你的资金实力、市场竞争能力不行，很容易遭淘汰。我就是想做中间或中上那一拨，我现在可以担重100斤，你给95斤我担，我就很轻松。我们这几年的思考，包括未来三五年的计划，也是这个道理。”

　　陈卓林依循这样的经营哲学，不盲目，也不自大。他是一个内生型企业家，对自己和企业有精准的判断之余始终坚守内心最强烈的追求，打造一个美好的“家”。

　　与时俱进，革新再造

　　陈卓林五兄弟从创业之日起就对“家”有着深刻而温暖的理解。他们因家而聚，也因更理解“家”的含义而生发更有力而有效的组织。“早在四年前，我们就开始在整个集团推进改革，去家族化和职业化管理。在这方面，我们花了很多功夫。”要想在新的航向上顺利达到彼岸，必须对自我的机体和生长机制进行重构和强化，“现在不单是雅居乐，我相信很多企业都面对架构管理的问题。”

　　2014年3月，雅居乐管理架构改革启动，陈氏家族重要成员陆倩芳、陈卓贤、陈卓喜和陈卓南四人从执董调至非执董，三位公司副总裁黄奉潮、梁正坚及陈忠其获委任为公司的执行董事，以推动公司从家族式管理向职业经理人制度的转变，并同时将销售管理权限下放，企业五个区域的地区总监将负责投资、拿地、营销等全方位的管理。这是完善公司管理架构的一部分，也表明董事会对于改革的决心和信心。

　　“我们之前所有的董事都在管理，是家族式的管理理念。没有这些兄弟的团结就没有今天，特别是在发展起步阶段，但是公司发展到一定程度，公司里家族成员太多带来两个弊端，第一,太多人意见不统一，不知道听谁的；第二，没能发挥好专业人士的作用。在2013年，我们召开家族会议，在大哥协助下，所有人全部回家。”可以想象，陈卓林面临多大的压力。

　　去家族化和职业化改革是非常艰难的工作。2014年3月以前，从股权、决策权到管理权全部由陈氏家族独揽。陈氏家族成员既是公司大股东，陈卓林和夫人陆倩芳、陈卓贤、陈卓雄、陈卓喜及陈卓南六人合计持有公司71.25%的股份；又占据公司董事会六席执行董事位置，六名执行董事牢牢把控战略制定、投资决策、运营、财务、销售、建筑、装修、物业管理等所有运营环节的核心，而集团原有的八个副总裁则根据业务划分各自对董事局的六位成员负责；公司主要领导岗位都由陈氏家族成员担任，陈卓林为雅居乐集团主席兼执行董事，陈卓贤和陈卓林夫人陆倩芳均为公司副主席和联席总裁。

　　改革必然会深层次触动家族成员的利益，“那是个很重要的改革”，“我考虑，必须要有职业经理人，进行专业化管理，必须提升一个档次，要国际化，用规范进行管理”，“当时是非常难的决定，但从现在公司的整个发展来看，改革非常有效，所以我们一定要改革。”陈卓林有着坚定的信念，他相信专业决策的力量，也相信这一定是未来管理的出路。

　　大部分家族成员虽然退出了雅居乐集团的决策层和管理层，但是股权仍然保留。“公司越来越好，这些兄弟也会越来越好。他们股份没变，一点都不会变，他们股份是多少，就多少，我们兄弟五个从中山一个镇里面白手起家，非常团结，爸爸妈妈教育我们要珍惜。”从小五兄弟挤在一个小房间玩乐长大，五兄弟成家立室，又生了第三代十多个孩子。现在，陈氏家族会雷打不动地每月一次家庭聚会，还经常一起打球，“我们很团结。”

　　陈氏家族成员脱离雅居乐集团的日常经营管理后，也寻得了好发展，“现在尝到甜头，比如说我的五弟，现在和他的儿子也在外面做生意，做得非常好，二哥、四哥也有很多投资。”这说明陈卓林当时大刀阔斧执意进行改革的决策是正确的。

　　去家族化后，陈卓林在雅居乐推行新机制：用股份制搭建平台，用制度进行规范化管理，大力发展职业经理人队伍，完善激励机制调动人才积极性，整个雅居乐集团的面貌焕然一新。“我们整个公司的架构是股份制，我们在香港上市，有非常健全的管理机制和组织架构，董事局有独立非执行董事共五名。”

　　股份制已成为雅居乐集团进行多元化转型的制度基石。从2015年开始，雅居乐集团开始着手布局多元化战略。公司业务从“以地产为重”调整为“以地产为主，多元业务并行”，成立地产、雅生活、环保、教育、建设等多个产业集团。 “雅生活的股份并不全属于雅居乐，我们只占72%，绿地占股20%，其余8%由管理团队占有”，“环保也是，我们收购了二十多家公司，还要收购几十家，但我们最多占70%或80%，最少的我们占11%，其余由不同股东占有”，“教育也是这样。”陈卓林说，“机制太重要了，我们会继续完善机制，以后整个雅居乐集团，包括几大产业集团，肯定不是全部属于陈氏家族，我作为家族代表一个人出来，我们希望建立一个职业经理人平台。”

　　陈卓林必须有在股份制下革自己命的勇气和魄力，显然他完全接受。“以后不是你一个人说了算，也不是你一个家族说了算”，“我作为董事局主席，也不是我说了算，所以整个平台的管理、运作很国际化。”

　　去家族化后，在严格按照现代公司制度运作的雅居乐集团内，陈卓林作为创始人和公司大股东、董事局主席，也必须严格遵守公司的规章制度。“我既是大股东、老板，但也是一个职业经理人，你收那份工资、奖金，你就有义务按规章制度办事。我们现在有严格的审计和其他监管，我用一分钱都必须按照规章制度，我有个定额，每年不能超过。必须开发票，按照公司制度。”

　　在公司管理制度非常规范后，陈卓林对自己的理想定位是在若干年后只做董事局主席，“我们主要做好三年计划，你就签个名字就行了”，“现在我还挂了集团总裁”，条件成熟的情况下，陈卓林有可能把集团总裁的职务也让给职业经理人担任。

　　职业经理人和接班人

　　在股份制和规范的管理制度确立之后，雅居乐集团正在拼大力揽人才，夯实职业经理人队伍。这几年，雅居乐一方面淘汰旧的管理人员队伍，一方面补充新鲜血液。“我们在2015年换了相当一部分人，也提拔了一部分做得好的年轻人。”陈卓林还从同行、银行和跨行业领域挖来了很多人才，“到现在这个阶段，我换了2/3的班子和体系，我希望这两年内无论在集团还是其他方面，我们都能找最优秀的人才，培养最优秀的团队。”

　　经过陈卓林的精心打磨，现在雅居乐集团及产业集团的职业经理人团队可谓是精兵强将云集。有了专业的管理团队，包括雅生活、环保、教育、建设在内的板块，陈卓林都会考虑全权放手，把可期的未来交给可预见的制度管理。

　　雅居乐集团也为职业经理人队伍提供了完善的薪酬和激励制度，包括高于行业平均水平的工资增幅和股份制、跟投激励制度，“该做的都做，非常有效。”

　　今年1月底，雅居乐集团在公司董事局层面成立了一个管理委员会，主导跟投机制的方案起草和推行，陈卓林担任这个管理委员会的负责人，5月份正式颁布了跟投制度，命名为“共享未来计划”。雅居乐项目跟投负责人、地产集团副总裁张惠明表示，“共享未来计划”的推出是匹配地产集团千亿目标实现的其中一项重要举措，力争推动集团内驱式发展，加快周转效率和规模增长，确保集团匀速扩张。

　　“现在合伙人，包括跟投，很多公司在做，”陈卓林理解的跟投制要达到三个目的，“第一，要起到一定的作用，让大家都是股东；第二，要确保风险管控，两方面风险，一个拿项目，第二个最重要赚钱，所以我们现在投资有一个保底，保障高管和员工跟投的钱不亏；第三，我们希望整体上公司能赚钱，去年开始，全部的项目都赚钱了。”

　　对地产集团之外其他几个产业集团的职业经理人队伍，雅居乐集团也推出了完善的激励制度，包括奖金激励和股权激励。“我们现在有几大产业也拿一部分股份出来给高管，比如说雅生活，我们拿出整个上市公司总市值的8%。”陈卓林说，这是一个很高的比例。

　　职业经理人在享受到完善丰厚的报酬和激励之余，也必须相应地承担一定的义务。陈卓林要求雅居乐集团所有高管和员工都参与到公司管理制度、计划和指标的制定中去，“三年计划、责任指标，所有管理人员必须要参与，你要认可，包括现在的流程那些，权利分了之后要层层做好”，当然如果不能完成既定目标，陈卓林也会进行人性化处理，“第一时间回到桌面上（谈），（如果核验下来）可以完成，我们继续，完成不了可以改。”

　　通过近几年的努力，雅居乐集团的管理制度日趋成熟，陈卓林也可以把更多的精力用在思考集团战略层面。“我也多一点时间站在一个更高的高度看公司，所以我觉得这几年来整个发展，应该是非常有效的一个改变。”

　　对陈卓林来说，他还需要思考的一个大的制度方向是接班人制度。他对此的考虑显得很通透，“我五十几岁了，终有退休的一天。说实话很多人问，儿子回不回公司？”陈卓林注重家族传承，他更希望儿子从他那里得到的不是财富，而是一种家族精神，厚道做人、勤奋做事，“让他们有（更多）机会（接触社会）。至于回不回公司，这不是目前考虑的问题，要看儿子的意愿，要看公司的情况，综合后再判断。”

　　陈卓林的大儿子陈思烺从英国学成归国后，创办了ATLAS寰图办公综合空间。似乎延续了家族的乐活基因，陈思烺的理念是，人们不仅要尽兴生活，也要尽情工作，“让办公生活成为一段愉快的旅途。”未来三年，ATLAS寰图将陆续进驻国内一线城市及海外城市CBD，打造办公空间、生活空间和寰图社区，贯穿人的生活、事业和社交。 “最重要的是，我让他们出去，真正靠自己去锻炼、学习、拼搏。我相信他们也会闯出自己的世界。”

　　行稳致远，宜居宜人

　　战略、目标、平台机制、管理制度和人才队伍都具备了，雅居乐集团这艘航母朝着下一个25年驶去。陈卓林作为船长，在宽阔的海面上行船，并没有因为自己驾驶的是航母巨舰就冒进，他选择以稳健的航速行进。“还有第二个、第三个、第四个25年，更多25年，所以一定要重视服务质量、整体发展的稳健性，你可以看我们的业绩、财务数据，在市场里，雅居乐是相对稳健发展的。”

　　对陈卓林来说，现阶段保证雅居乐稳健发展的关键是抓计划落实。多元化战略已经制定，到2019年跨入千亿俱乐部的目标也已明确，怎么保证这些构想落地，决定着战略成败，以及目标能否实现。“公司整个发展方向已经定好了，我现在主要看三到五年计划的实现程度，或者中间的变化程度，及时做出判断和定位，这个很重要。”“这三到五年”是雅居乐高速发展的阶段，也是陈卓林认为最关键的一个节点性时期，“我一定要盯紧。”

　　雅居乐集团要求管理团队严格地按照计划行事，别的公司提倡加班文化，但雅居乐反对加班，提倡轻松上班，享受生活，这样的公司文化调性，无疑很有吸引力。陈卓林常说，“你按步就班做好就行了，希望能够达标或者超标，现在很多人说5天加2天，我说不要加，最好5天加假期，白天不要加班，我们除了工作赚钱还要生活。”

　　但事实上，按部就班工作并不意味着压力减小。工作计划是严格制定好的，在落实过程中考核监督机制也是严格匹配的，对于管理团队来说，如果计划落实进度与考核监管机制匹配，则可以达到陈卓林说的轻松上班，享受生活的状态；如果计划落实进度落后于考核监管机制，节奏失序带来的压力会放大，不但影响到本岗位的工作，也将影响到雅居乐这艘大船整体的节奏。

　　陈卓林擅长精细化管理之道，“整个公司，我们要用制度、规范去管理，要有责任指标，每一个人的指标（都）做得非常精细，你做到我就奖你，做不到我就罚。”

　　雅居乐集团有一套完善的财务制度支撑计划的落实。雅居乐集团控股有限公司副总裁潘智勇曾表示，公司在财务管理精细化方面花了很多功夫，开发了不少的电子化系统，涵盖了产品预算管理、财务日常管理、现金管理、成本监测和费用管控等五大领域。而且制定了一个很具体的操作手册，保证财务系统每个环节、每个员工知道做什么，哪些不能做，哪些应该做，流程授权很充分，不断去强化财务的管控。

　　陈卓林的稳健经营还体现在他对利润、现金和杠杆指标的重视上。雅居乐财务指标的特征是，高利润、高现金、低杠杆，企业增速和规模适中，“不做头，不做尾”。“打造百年老店我们希望多元化发展，公司未来要保持竞争力，需要有一个合理的利润。现在可以看到，很多地产公司或者其他行业的公司，拿的项目或者做的产品，保证不了利润，所以我们要有一个合理的利润，这是你真正能够打造百年老店的关键因素。”

　　利润会带来正向的现金流，而现金流是企业生存的王道。雅居乐重视现金超过重视利润。“企业不是没有利润死亡的，往往是没有现金死亡的。所以，我们对全集团严管，统一管理现金。” 潘智勇曾说雅居乐有一个铁一样的硬性要求，“确保在任何时间点，整个集团的现金不低于我们总资产的10%。”

　　陈卓林对此有更周到的考量，“其实现在整个发展有两方面，一是现金流，因为房地产一进一出很厉害，我们今年进的钱就1200多亿，出的钱也1200多亿，如果你出了1200亿，没有1200亿回来，那你的钱（就）滚不动了；第二你就要借款，借款负债率就高，人家不借给你就断了资金链。”陈卓林在此充分把控了未来航向的节奏，“我和所有同事说，我们有多少钱做多少事，有计划。”

　　潘智勇说，雅居乐集团是一个不太喜欢高杠杆的企业，“我们基本上资产负债率不超过70% - 75%，净债比不会超过1.2的比例，能确保我们有一个比较健康的负债规模，促进稳定发展。” 陈卓林的稳健对管理团队的影响可见一斑，包括财务投资。雅居乐的整体投资策略可以概括为“五个一”策略：一个理念，一个原则，一套体系，一支队伍，一个效果。雅居乐通过并购、产业引进、合作经营等多种经营方式来均衡投资方式带来的风险。

　　如果雅居乐集团这艘巨轮在多元化战略下始终稳健行驶，陈卓林就可以过自己想过的理想生活，“希望1/3花在工作上，1/3给家人、给我自己，1/3在社会和其他上，能够做到就很好。所以现在我就做好，我也希望我们的同事，像我一样打高尔夫球、唱粤曲、做其他运动。”

　　陈卓林把他对生活、对家庭的理解都融进了事业。他的稳健中也透露着一股执着的狠劲。这从陈氏五兄弟2000年决定上广州时就埋在了雅居乐的根基里。

　　1992年起步于中山的事业慢慢做大，陈卓林在2000年决定谋求更大的发展。在那时，房地产企业突破地域限制并不是一件容易的事，一是一下子没有那么多资金，二是“那时候市场太大，太恶劣”。五兄弟对要不要去广州意见不一，有人说太辛苦了，有人说风险大。陈卓林说服了他们，他说我们要相信市场。

　　2002年，雅居乐成立广州分公司，角逐华南，市场确实给了他应有的回报。此时，陈父却因为骨髓癌去世。陈卓林很受打击，天天打球、运动，后来他干脆召集兄弟们开会，想要从失去父亲的悲恸中解脱，“那时也赚了不少钱，中山、广州七个项目，我相信把它分了，一个人一亿左右吧，可以享受人生了，两三代人都够用了。”等大家真要分了，陈卓林骨子里的“不甘心”冒了出来，“我们（兄弟）创立一个企业出来太不容易了，（分了）一下子全部完了”，“事业没有了我们这个（家），所有的都没了。”此时的他才明白父亲给了“雅居乐”三个字真正的含义和价值， “我们不能说为了（自己）享乐生活，什么都不要”，“我那时才刚刚四十岁，还要干点事业，还要为社会做点事”，“你可以看到国家的发展，我们地产的发展，要对我们自己有信心。”随即，他重新说服家人，调整心态，投入工作，开拓广州市场，在广州“华南板块”开发广州雅居乐花园。同年，在南海、花都等地获得项目，正式从中山走向华南。

　　2005年，雅居乐在香港上市，随即进入全国、全球市场。陈卓林说，他回想起来，也许真的流了几次眼泪，不然，“我估计我会潇洒点。”但更重要的是，他的坚持让雅居乐集团实现了今天的自我蜕变和自我深化。下一个25年，雅居乐也将深耕于此。

　　我们极少从陈卓林口中听到“情怀”二字，他不喜欢口号，也不求虚名。他最大的情怀都落到对“家”的实干中，比如陈氏家族的团结兴旺、雅居乐业主的乐活家业。他为人们构筑了未来的美好生活场景和服务范本。

　　但陈卓林对粤剧的扶持、对公益事业的热心也都表明，他心中有一个更大的“大家”。

　　2008年，汶川地震。雅居乐集团第一时间捐出了5000万，陈卓林仍不放心，连夜飞到了汶川。余震不断，陈卓林心情复杂，他迫切想要为灾区人民做点实事。第二天回到广州，陈卓林叫来兄弟几个，决定追加一个亿的捐赠，“我就两个原则，第一用最快的时间，第二建学校”，他把钱打进专款专用的监管账户，派最优秀的建筑师团队和施工队到现场。陈卓林只对他们提了一个要求，“到最需要的地方去，最远的地方没人建，没人建的地方你们去就行。”16所学校就这样在第一时间建成了。电视台要给他录影，他拒绝了，“我不是为了美名，不是为了上电视，我要的是真真正正做实事。”

　　这是父亲对陈卓林的教导，也是陈卓林对雅居乐、对下一代的期盼。（人物周刊）