4个类型的组织动力既可以激励也可能阻碍企业的竞争力。这就是为什么没有一个较高的动力水平，企业不能实现根本的生产力改善、不能快速发展、不能引起重要变革的原因所在。企业领导者应该学会识别和关注最适合组织文化与目标的力量类型，了解怎样释放组织需要的动力，实现组织预定的业绩。

　　领导者的任务不仅仅只是让雇员满怀希望开心地做合适的事情，还有一个重要职责是确保企业的愿景和战略能够“俘获”雇员的感情支持，奉献他们的才能，并在日常工作中坚持付诸行动。实际上，这也是释放和配置组织的动力以支持关键战略目标的一个重要任务。

　　四个动力圈

　　研究显示，最卓越的领导者都懂得关注组织的动力，并知道怎样动员组织的动力。但怎样判定像风一样无形却强大的动力呢?尽管很难直接看到和测量，但组织动力在发挥作用(企业强力推动具体事项、变革和改变流程时的步调和持久力)时还是可以感知且明显的。

　　企业在动力的强度与质量上一般都存在差别。强度是指组织动力在行为层面、相互作用、反应灵敏度和情感刺激的强弱情况。低动力的表现非常明显：冷漠、惰性、疲倦、缺乏灵活性、玩世不恭。组织动力的特征也非常明显，如积极的动力一般表现为充满激情、欢快和满意，消极的动力表现为担心、挫折感或伤感。事实上，强度与质量的交会点也决定了一个组织的动力状态，一般情况下有四个动力圈(参阅“四个动力圈”)。

　　舒适圈

　　处于舒适圈内的企业有较低的激情和相对较高的满意度，较弱但积极的情感如平静、满足，他们缺乏活力、敏感和紧张性的压力，而这些往往都是开始推动一个大胆的新战略或重要变革所不可或缺的。

　　在英国伦敦上市的耆卫集团(创立于南非的世界级国际金融服务组织，全世界排名第14 的寿险公司)在上市之前的一段时间，就是这一动力形态的最好例证。耆卫集团拥有一批相当优秀且教育水平较高的员工，责任心强且诚实正直，其管理人员在南非颇有声望，员工以在耆卫工作为荣。他们说话彬彬有礼，避免争议性问题，以非常稳健的风格工作，财务业绩尽管不是非常突出，但非常平稳而健康。

　　种族隔离政策解除后，耆卫集团开始实施富有进攻性的金融服务竞争，特别注重抓住新机会如国际扩张。新领导层清楚地认识到需要采取大动作：变革既有的组织结构，在伦敦建立一个业务中心，启动重大的变革计划。

　　顺从圈

　　处于这一形态的企业有着较弱的负性情感，如挫折、失望和悲伤情绪。员工缺乏生气，对企业准备实现的目标非常冷漠，缺乏激情和愿望。

　　瑞典的斯凯孚公司在过去20年来就处于这一动力圈。尽管拥有突出的技术、品牌和全球网点的优势，但利润却不高，市场份额在一点点地下降，股价在这段时期内慢慢滑低。斯凯孚公司一直以其卓越的技术而自豪，个性温和的员工讨厌公开的竞争。直到苏克颂(1998年9月至2003年4月担任CEO)加入公司后采取行动，斯凯孚的管理人员才从一个挫折感中反应过来。

　　进攻圈

　　进攻圈的企业有很强的内部压力和较强的消极情感。压力推动他们富有竞争精神，使员工都拥有较高的积极主动性的敏感——关注业绩以实现企业目标。

　　世界软件业排名第二的甲骨文公司就是这种类型。员工终日在“没有永恒的胜利，必须打败对手”的公司“格言”下工作。甲骨文公司的广告也在强化这种强烈的进攻性文化。员工由个人水平的财务激励和CEO拉里·埃里森的个人进攻性风格来驱动，吸引了大批有闯劲、好胜心强的员工加入公司。

　　甲骨文公司直接针对竞争对手的这种进攻性带来了突出的业绩。不论什么时候，甲骨文公司的产品或服务都有可能挤掉其主要的竞争对手，销售人员的业绩总是翻番。在其发展的每一个阶段，甲骨文都超越了其竞争对手，在埃里森看来，诸如阿什顿·泰特、希柏、仁科公司等竞争对手的消失只是时间问题。

　　激情圈

　　激情圈的企业有非常旺盛而积极的情感，在工作中体验到开心与自豪。员工的热情与兴奋意味着注意力直接指向组织的关注点。卡地亚集团的传奇CEO阿兰·多米尼克·培朗激励组织的热情长达20年，推动法国奢侈品企业的年销售额从5000万美元劲升到12亿美元。使卡地亚增强了与劳力士、夏奈儿和克里司汀迪奥等对手竞争的实力，成为这些品牌不敢掉以轻心的对手，同时也增强了卡地亚的创造力。

　　一般来说，舒适圈或顺从圈的企业，员工的关注程度、情感和积极性都偏低。而进攻圈或激情圈的雇员则表现出较高的情感关注、集体积极性和执行力。

　　高动力企业表现出一种让他们有更高生产率的紧迫感，持续提醒他们需要快速处理信息和动员资源，他们为了一个比生活大的目标而努力。低动力企业更喜欢标准化和制度化，他们努力避免意外、反对和风险，而这些在高动力企业则是家常便饭。

　　高动力帮助员工的认知、情感和积极性都保持一致。低动力组织经常碰到究竟哪个事情优先的难题，缺乏协作。高动力企业很容易针对共同目标整合资源，为组织凝聚力构建一个良好的基础。