三个“病态动力”

　　动力如果没有合适地管理，可能退化成下述三种主要的病态。

　　加速陷阱

　　一些CEO超越组织所能承受的极限推动组织发展，采取的一些近乎无情的手段或措施导致组织能量加速耗尽，企业没有投入时间采取积极的变革措施重建的话，就会陷入所谓的“加速陷阱”。

　　以1988-1995年期间的ABB公司为例，CEO珀西·巴尼维克推动公司剧烈的重组。成本缩减了，并购整合并进入了新的市场，年销售收入从178亿美元上涨到362亿美元。但ABB公司一直顶着很大的压力，而这种压力随着公司的发展而开始显露。例如，无数的媒体和我们的调研都发现，由于权力争夺而发生的内部冲突与日俱增。这说明，ABB的组织动力已经从之前一个健康的压力水平退化成恶性竞争。

　　1998年9月，新CEO林达尔针对已经疲惫不堪的公司采取了一个积极的措施：剧烈的结构重组。员工一度被迫放弃与成熟的地区经理已经稳定的工作关系，开始和年轻的、有进取心和闯劲的管理人员共事。

　　组织筋疲力尽的结果是管理注意力分散，对需要关注的组织的重要问题显得力不从心，迫使管理人员放慢脚步。这种疲惫使林达尔和继任者约根·森特曼承担了非常大的压力，最后在2002年才最终解决这种加速陷阱。

　　因此，管理人员必须抵制住推动组织极限的诱惑。动力首先是作为一种能力(积极行动的潜力)而存在的，其次这一能力必须根据定位与状态来使用。成功运用组织动力是自我强化、扩展动力的潜力。要管理好激发和配置动力的过程，管理人员必须采取有节奏的方式。

　　惯性陷阱

　　陷入这一陷阱会弱化企业配置资源的能力，在长时间透支较高或较低的绩效后，带来较大的损失。

　　在稳定的环境下取得长期成功可能会使企业认为他们已经找到了完美的经营方法。如果环境变化不是很剧烈，企业战略的一致性、组织结构与组织文化对业绩提升都很有帮助。但不可避免的是环境永远都是变化的，这种一致性往往会成为企业发展的障碍。最后组织会发现，他们不能集中动力去打破僵化的陈规。同样地，长时间透支组织的能力，企业也会失去弹性。

　　耆卫公司通过在伦敦证券交易所上市成功地摆脱了这种惯性。耆卫公司最终的变革及其新的、强力的领导层撼动了管理人员的安逸感及满足感。

　　腐蚀陷阱

　　当一个企业面临外部威胁(或机会)同时也面临内部冲突时，就陷入了腐蚀陷阱。与共同合作应对外部挑战相反的是，人们倾尽全力陷入了内部争斗。此外，腐蚀动力也会带来个人消极性，即使相对小的事件都会发展成消极的情感，螺旋上升而失去控制。

　　以欧洲一个大型企业在2002年经历的危机为例。高管人员成功地构建了一个危机管理机制，让员工认同了这一变革并接受了温和的3%的涨薪幅度。但当员工知道董事会成员给自己上涨14%的幅度时，被出卖的感觉引发了大规模的罢工，酿成了该企业历史上最为紧张的劳资关系。最后，高管人员被迫离开。

　　美国西屋电气的保罗·莱格(1990-1993任CEO)的傲慢自大和只使用自己喜欢的人的做法，导致在公司管理人员之中信任缺失，普遍都缺乏信心。分公司领导者都将注意力瞄准了内部同事，而不是外部竞争者。慢慢地，内部恶性竞争腐蚀了雇员的动力，给企业带来了破坏性的影响。