将这两个战略结合起来的唯一方式是构建一条通往愿景的通道，同时融进“除恶”，也就是说，目前的问题与威胁能够克服，愿景也能够实现，就如同拉里·埃里松在甲骨文公司努力实施他的剧烈变革一样。

　　甲骨文公司的目标(愿景)是从一个数据库公司发展成为一个整合服务提供商，各个应用软件相互兼容。从甲骨文公司购买数据库产品，客户可以在Oracle系统上使用所有软件——一个完全整合产品与服务的系统。

　　对甲骨文公司的员工来说，这个愿景是明确的——如果他们成功地将甲骨文公司的愿景变成现实，他们会成为世界上占支配性地位的软件巨头。对任何一个软件工程师来说，世界上所有地方的人都可以在PC和Web浏览器上登入强大的IT系统使用Oracle，这无疑有极大的情感激励作用，因而很容易激发参与。

　　如果企业面临一个可见的威胁，就不得不创造一个“恶”：愿景更多的只是空洞的，雇员在威胁面前担心的是生存问题。同样地，当现实中的确不存在临近的威胁时，没有领导者会让一个“恶”变得可信。因此，一个有效的战略选择很少是建立在外部因素(如竞争或市场环境)上的。内部的组织因素更为重要，特别是高管层的风格、企业现有的动力状态和组织的传统。

　　首先是高管人员的行为或风格。当管理人员试图表现得与其真实的本性相反时，往往是表现拙劣，而不是激情满怀。多数CEO本身在战略方面都是不错的领导者，当战略与领导者自身的风格更为融合时，企业更容易成功。

　　战略选择的第二个标准是企业现有的动力形态。除恶较易于执行，对舒适圈的企业来说释放动力也更为有效。如果有一个相对较为满意的形态，在这些企业内通过描绘一个更为美好的未来以创造兴奋点和持续性的动力就比较困难。相反，企业如果已经陷入顺从圈，在现实与理想之间已经发现存在差异，“赢标”则是最佳的战略，因为这样更容易将人才的期望转变为工作的动力。企业如果处于较低的消极动力，“除恶”就需要较长的一段艰苦时间，因为他们冒着要陷入更深的失望和被动中的风险，甚至是瘫痪。

　　第三，企业历史传统。索尼素来就没有进攻型的文化，一直是一个温情脉脉的君子，并不是一个斗士类型的企业，更喜欢将成本投入在创造新产品上，推出一些让客户想象不到的新品。“赢标”更多是源自企业开始表达一个目标，鼓励工程师在轻松开心工作过程中采用新技术。甲骨文公司的历史传统则相反，更崇尚斗士精神，如同埃里松被人所崇拜一样。

　　总之，组织的动力导致了结合认知、情感和采取行动可能性的必要性，推动行为与企业目标保持一致。这就是为什么没有一个较高的动力水平，企业不能实现根本的生产力改善，不能快速发展，不能引起重要变革的原因所在。企业领导者应该承认这个简单的事实并开始投入相当的重视，了解他们怎样才能释放组织的需要的动力，实现组织预定的业绩。

　　海克·布鲁奇：瑞士圣盖伦大学领导学与人力资源管理学系的教授及系主任，组织动力协会研究主任及大学国际研究专案的学术主任。

　　苏曼特拉·戈沙尔：伦敦商学院战略和国际领导力教授，英国高级管理研究院成员，哈佛商学院监委会成员，国际知名的管理学权威之一。

　　副樯：

　　四个动力圈

　　拥有进攻性动力圈(面对威胁毫无畏惧)或激情圈(追求远大的目标)的组织更容易成功，这二个动力圈的一个特点在于有较高的动力。处于舒适圈的企业在过去的成功抓住了稍纵即逝的机会，处于顺从圈的企业几乎完全放弃了努力。

　　释放组织动力的战略

　　企业可以通过增加组织动力的强度从生产率低下的顺从圈或舒适圈改变过来，一个适当的富于进攻的战略也可能超越那种部分依赖企业文化和领导者倾向的激情战略。